MANAJEMEN
KONFLIK
Oleh
Gering
Supriyadi –
PKP2A I –
Lembaga Administrasi Negara
I. PENDAHULUAN
Suatu
organisasi hampir dapat dipastikan akan menghadapi konflik, baik bersifat
ekternal maupun internal. Konflik tersebut bisa bersifat positif maupun
negatif. Konflik sering terjadi didalam organisasi dan sekitar dua puluh persen waktu manajer digunakan untuk
hal-hal yang berhubungan dengan konflik atau dampaknya (Greenberg dan Baron,
dalam Wibowo, “Manajemen Perubahan, 2006).
II. PENGERTIAN KONFLIK
·
Koflik merupakan
suatu proses dimana satu pihak
merasa bahwa pihak lain telah atau akan
mengambil tindakan yang bertentangan
dengan kepentingan pihak lain;
·
Konflik, adalah segala jenis bentuk interaksi yang
bersifat oposisi atau suatu ineraksi
yang bersifat antagonistis (berlawanan, bertentangan, aqtau bersebrangan),
·
Umumnya konflik muncul ke permukaan manakala kepentingan individu/kelompok merasa
terganggu atau terancam disertai dengan keadaan/kondisi yang menciptakan kesempatan timbulnya
konflik,
·
Rendahnya komunikasi;
·
Konflik adalah suatu “perjuangan
yang diekspresikan antara sekurang-kurangnya
dua pihak yang saling bergantung,
yang mempersepsi tujuan-tujuan yang tidak sepadan, imbalan yang langka, dan
gangguan dari pihak lain dalam mencapai tujuan mereka” (Frost & Wilmot,
1978).
ü Dari pengertian tersebut
dapat dijelaskan : bahwa (1) perjuangan
menggambarkan perbedaan
diantarapihak-pihak yang dinyatakan, dikenali, dan dialami; (2) komflik baru terjadi ketika
atau setelah perbedaan tersebut dikomunikasikan; (3) konflik mungkin dinyatakan dengan cara-cara
berbeda, dari gerakan non verbal yang halus hingga pertengkaran;
III. PENYEBAB KONFLIK.
·
Suatu interaksi dapat menimbulkan terjadinya konflik
diantara mereka yang berinteraksi,
antara lain sebagai berikut :
Ø Perceptual distortion (penyimpangan persepsi); orang cenderung bias dalam cara
melihat seseorang atau sesuatu. Pada umumnya kita cenderung melihat situasi
dengan cara yang menguntungkan kita
sendiri. Hal tersebut m karena terjadi distorsi dalam persepsi kita, sehingga
dapat menjadi tidak obyektif dalam memandang sesuatu;
Ø Grudges (dendam), seringkali konflik disebabkan karena orang takut kehilangan muka dalam berhubungan dengan orang lain dan
berusaha berbuat sama dengan orang
tersebut dengan merencanakan bentuk pembalasan. Dengan demikian akan
memboroskan energi yang sebenarnya dapat
digunakan untuk hal-hal yang produktif
bagi organisasi karena melakukan hal
tersebut;
Ø Distrust (ketidakpercayaan), semakin kuat orang menyangka
bahwa apabila individu atau kelompok
meninggalkan mereka, maka hubungan antara orang dan kelompok tersebut
diliputi oleh konflik. Renggangnya hubungan antara orang atau kelompok disebabkan oleh
perasaan bahwa pihak lainnya tidak dapat dipercaya.
Ø Competition over scare
resources (kompetisi atas sumberdaya
langka); konflik yang terjadi karena dalam
distribusi sumberdaya, disebabkan oleh orang yang cenderung menganggap berlebihan atas
kontribusinya pada organisasi. Perasaan ini menimbulkan tuntutan untuk
mendapatkan sumberdaya lebih banyak sesuai dengan kontribusi yang diberikan, padahal semua orang memahami
bahwa sumberdaya yang tersedia terbatas.
Ø Destructive cristissm (kritik bersifat merusak), krisis ini merupakan umpan balik negatif yang membuat marah mereka yang menerimanya dan
bukannya membantu mereka untuk melakukan
pekerjaan dengan lebih baik. Koreksi atas kinerja bawahan dfapat bersifat kontra
produktif apabila dilakukan dengan cara yang tidak benar;
·
Konflik dapat
timbul karena adanya perbedaan persepsi pandangan, sikap atau perilaku dari dua
pihak atau lebih. Konflik tidak selalu berarti jelek. Konflik atau perbedaan
pendapat dalam mencari solusi terbaik justru sangat positif.
·
Kata konflik sering menimbulkan citra negatif, suatu
pikiran tentang kemarahan dan konfrontasi. Memang perlu diakui bahwa banyak
dampat negatif dari suatu konflik, tetapi konflik juga ada segi positifnya.
Ø Konsekuensi konflik negatif; kebanyakan masalah konflik
menghasilkan emosi negatif yang sangat kuat. Akan tetapi, reaksi emosional
hanya merupakan tanda permulaan dari serangkaian reaksi yang dapat berdampak
menyakitkan bagi organisasi. Reaksi negatif disamping menimbulkan stress,
bersifat problematis karena memecah perhatian orang dari tugas yang dihadapi;
Ø Konsekuensi konflik positif, dalam suatu tim proyek sering
terjadi perbedaan pendapat tentang sesuatu masalah. Konflik yang terjadi
apabila dibawa dalam suatu diskusi yang terarah akan menjadi produktif,
mendapatkan kesimpulan yang lebih baik, karena merupakan buah pikiran dari banyak orang.
Kionflik organisasional dapat menjadi sumber dari berbagai manfaat, diantaranya sebagai berikut
:
ü Konflik dapat memperbaiki
kualitas keputusan organisasi,
ü Konflik dapat membuat
terbuka persoalan yang semula diabaikan,
ü Konflik dapat
memotivasi orang untuk saling menghargai posisi satu sama lain
sepenuhnya,
ü Konflik dapat
mendorong orang untuk mempertimbangkan gagasan baru sehingga
memfasilitasi perubahan.
·
Pada umumnya konflik dalam organisasi disebabkan oleh
sumberdaya yang kurang/terbatas (Berryman-Fink, 1989);
·
Setiap karyawan, setiap unit kerja, setiap manajer tentu
menginginkan pekerjaan dapat
ndiselesaikan pada waktunya;
·
Kompetisi ini melahirkan konflik yang kadang-kadang
berkepanjangan;
·
Konflik juga bisa terjadi
dalam hubungan antar manajer dan
bawahan, karena pada prinsipnya karakter dari hubungan itu tidak didasarkan
pada persamaan;
·
Seorang pimpinan, mengangkat pimpinan baru, memutasikan,
memberhentikan sekalipun ada peraturan yang mendasarinya tetap saja akan muncul
masalah- akhirnya terjadi konflik;
·
Dalam situasi yang demikian, timbulah konflik antara
pimpinan dan bawahan;
·
Menurut Berryman Fink, memang konflik tidak dapat dielakan,
tetapi tidak jelek, malahan biasanya diperlukan karena membangkitkan semangat
menantang dan tidak jarang menyenangkan.
IV. NEGOSIASI SOLUSI WIN-WIN
·
Konflik mempunyai manfaat dan pengorbanan. Maka tugas organisasi
adalah bagaimana mengelola konflik sehingga meminimalkan pengorbanan dan
memaksimalkan manfaat. Hal ini berarti menemukan solusi yang dapat diterima
kedua belah pihak.
·
Negosiasi merupakan nsuatu proses dimana dua pihak atau
lebih dalam perselisihan dengan saling menukar tawaran dan tawaran balik dalam
usaha menemukan persetujuan yang dapat
saling diterima (Greenberg dan Baro, dalam Wibowo, Manajemen Perubahan, 2006).
Hasilnya harus dirasakan kedua belah pihak bahwa mereka sama-sama merasa memenangkan proses negosiasi,
sehingga sering dinamakan sebagai “win-win solution”,
·
Dengan demikian, win-win solution adalah penyelesaian
konflik dimana kedua pihak mendapatkan apa yang mereka inginkan.
·
Beberapa cara yang dapat ditempuh untuk menemukan win-win
solution adalah dengan :
Ø Menghindari membuat
tawaran yang tidak masuk akal atau tidak beralasan,
Ø Mencari dasar berpijak
yang sama;
Ø Membuka masalah yang
sebenarnya, tidak ada yang ditutup-tutupi, dan
Ø Memperluas lingkup
masalah yang dipertimbangkan.
V. ALTERNATIF PEMECAHAN
PERSELISIHAN
·
Alternatif penyelesaian perselisihan merupakan serangkaian proses, seperti mediasi dan
arbitrasi, dimana pihak yang berselisih
bekerja bersama dengan pihak netral yang membantu mereka mendudukan ketidaksepahman mereka diluar pengadilan.
·
Mediasi merupakan proses dimana pihak netral (mediator) bekerja bersama dengan dua atau lebih pihak untuk mencapai
penyelesaian konflik mereka. Sedangkan arbitrasi
adalah proses dimana pihak ketiga (arbitrator) mempunyai kekuasaan
untuk memaksakan, paling tidak memberi
rekomendasi persyaratan perjanjian antara dua pihak atau lebih yang terlibat
konflik.
·
Terdapat 4 (empat) tipe arbitrasi, antara lain :
Ø Binding arbitration
(arbitrasi mengikat), Keduabelah pihak menyetujui terlebih dahulu untuk
menerima persyaratan yang ditetapkan
arbitrator, apapun hasilnya;
Ø Voluntary arbitration
(arbitrasi sukarela), keduabelah pihak tetap mempunyai kebebasan menolak
persetujuan yang telah direkomendasikan;
Ø Conventional arbitration
(arbitrasi berdasar konvensi atau kebiasaan). Arbitartor dapat menawarkan suatu
paket persyaratan yang ia inginkan untuk menjadi bahan pertimbangan pihak yang
bersengketa,
Ø Final-offer arbitration
(arbitrasi berdasar tawaran akhir), Arbitrator memilih diantara tawaran akhir
yang dibuat oleh masing-masing pihak yang berselisih sendiri.
VI. MENGELOLA KONFLIK SECARA
EFEKTIF
·
Meskipun konflik tidak
dapat dihindarkan, terdapat beberapa langkah yang dapat dilakukan
manajer untuk menghindari konsekuensi
terjadinya konflik negatif di
antara orang-orang ditempat kerja. Langkah
tersebut dapat ditempuh dengan cara sebagai berikut :
Ø Menyetujui terlebih
dahulu proses membuat keputusan sebelum timbul konflik, dengan cara ini apabila
konflik perlu diperhatikan, setiap tahu bagaimana hal tersebut harus ditangani;
Ø Memastikan bahwa setiap
orang tahu bidang tanggungjawab, kewenangan, dan akuntabilitasnya secara
spesifik sehingga tidak ada alasan bagi terjadinya perbedaan yang mengakibatkan
konflik;
Ø Mengenali pokok pangkal
konflik dari kesalahan sistem organisasi, seperti sistem pengupahan yang
menghargai satu departemen atas beban yang lain. Dalam hal ini yang dikerjakan
adalah mengubah sistem dan bukannya melakukan training pekerja;
Ø Mengenali reaksi
emosional terhadap konflik. Konflik tidak akan hilang sampai rasa sakit hati orang
diselesaikan.
Ø Mempertimbangkan
bagaimana cara menghindari masalah yang dapat menimbulkan konflik daripada
hanya dengan sekedar memarahi mereka.
Ø Memahami bahwa konflik
tidak akan hilang dengan mempercayai
bahwa sebenarnya konflik tersebut tidak
ada. Menghindari bahwa yang terjadi sebenarnya merupakan perwujudan konflik.
Ø Integrasi;
ü Tujuan pengambilan
keputusan yang integratif adalah untuk
memperoleh konsensus;
ü Dasar filosofis konsensus
adalah bahwa perbedaan dalam berpikir, merasa, dan berperilaku paling baik
diselesaikan dengan memasukkan pandangan
semua pihak kedalam suatu keputusan dan
rencana;
ü Usaha kooperatif, dicapai
dengan menemukan, mengisolasi, dan menjelaskan bidang-bidang kesepakatan dan
pertentangan, jadi secara sistematik mempersempit bidang perbedaan dan memperbesar bidang penerimaan (Peace, Peterson, &
Burnett, 1979);
ü Dua bidang perbedaan
perlu dikelola, perbedaan dalam pemahaman dan perbedaan dalam perasaan.
ü Perbedaan dalam pemahaman dapat dikelola dengan 3 (tiga)
cara,
yaitu :
(1) dengan menemukan apa yang
orang atau pihak lain maksudkan,
(2) dengan mengecek keabsahan
bukti dan penalaran;
(3) dengan mengidentifikasi
suatu nilai, atau tujuan yang lebih mendasar,
yang kadang-kadang disebut tujuan yang unggul.
ü Perbedaan yang didasarkan pada perasaan dapat dikelola
dengan 5 (lima) cara, yaitu :
(1) dengan meningkatkan
penghargaan diri orang-orang yang bertentangan dengan anda;
(2) dengan menciptakan suatu
atmosfir penelitian;
(3) dengan melibatkan setiap
anggota kelompok dalam diskusi,
(4) dengan menggunakan
ringkasan untuk menunjukkan kepada kelompok apa yang telah dicapai dan apa yang
belum dicapai;
(5) dengan menyediakan
peluang untuk menyatakan perasaan.
Ø Konflik dan proses antar kelompok,
ü Suatu aspek penting dalam
kehidupan organisasi menyangkut hubungan diantara kelompok-kelompok dalam
organisasi (Schein, 1969);
ü Suatu kemacetan dalam
aliran kerja atau kekurangan koordinasi diantara kelompok biasanya mudah
diamati;
ü Komunikasi yang buruk,
mungkin suatu gejala yang menyertai kekurangan
koordinasi;
ü Penundaan dan
kesalahan sering menimbulkan ketegangan
dan perasaan negatif;
ü Konflik antar kelompok,
diawali dengan adanya pertentangan antar pribadi.
ü “kritik, percecokan,
sindiran, dan perilaku mengabaikan orang lain dengan sengaja
adalah indikator yang jelas dari hubungan yang sulit, sebagaimana
kebalikannya menunjukkan hubungan yang memuaskan” (Coffey, 1975).
ü Konflik antar kelompok, ketika beberapa kelompok merasa frustasi
karena tidak bisa mencapai tujuan
mereka, konflik antar kelompok terjadi. Ada 7 (tujuah) tahap tampaknya menandai
siklus ini, seperti :
(1) keraguan dan kecurigaan
mulai mengemuka, dan iklim di antara kelompok-kelompok merosot;
(2) persepsi atas kelompok
luar menjadi terdistorsi atau terstereotipkan
dan terpolarisasikan, dengan komentar-komentar verbal yang
memisahkan kelompok-kelompok yang “baik” dari kelompok yang “buruk”;
(3) kepaduan dan
perasaan-perasaan yang berkaitan, seperti keramahan, ketertarikan, keakraban,
dan kepentingan dalam tiap kelompok meningkat;
(4) kepatuhan kepada norma
kelompok dan konformitas juga meningkat dalam setiap kelompok;
(5) kelompok-kelompok
mempersiapkan diri mereka sendiri bagi
kepentingan dan pengarahan yang lebih otoritarian;
(6) perilaku memusuhi,
hubungan yang komunikatif berkurang, dan
tanda-tanda lain hubungan antar kelompok menjadi tampak;
(7) Setiap bentuk usaha
kerjasama yang positif terhenti (Coffey, 1975).
ü Mengurangi konflik
antar kelompok; Huse dan Bowditch (1973) menyarakan 5 (lima) cara
meminimalkan konflik dalam suatu
organisasi, antara lain :
(1)
pastikan bahwa informasi muntuk mengatasi masalah
ditemukan dan diberikan kepada kelompok-kelompok yang terlibat. Wakil-wakil dari
kelompok yang berlainan dapat bertemu
secara teratur untuk mengakji bidang masalah dan membuat rekomendasi bersama;
(2)
Dipergilirkan orang-orang diantara kelompok-kelompok yang
berbeda. Sebagian kelompok terlalu terspesialisasikan untuk menggunakan metode ini
untuk mengurangi konflik, namun beberapa bidang kerja sesuai untuk mempergilirkan mereka;
(3)
Buatlah agar kelompok-kelompok berhubungan dekat satu
sama lain. Hadirkan kelompok-kelompok
yang menentang untuk menjelaskan masalah dan izinkan untuk berbagi persepsi;
(4)
Temukan musuh bersama . Sebuah organisasi pesaing pemerintah, atau suatu kelompok lain dapat
membuat kelompok-kelompok yang
berkonflik bersatu dan bekerjasama untuk
melawan musuh. Hal ini dapat mendekatkan hubungan antar kelompok dan
mengurangi konflik.
(5)
Identifikasi atau kembangkan suatu perangkat tujuan bersama. Ini merupakan
gagasan menemukan suatu tujuan bersama yang unggul bagi kelompok-kelompok yang
bersangkutan.
VII. SUMBER
KONFLIK
·
Pada umumnya konflik dalam organisasi disebabkan oleh
sumberdaya yang kurang/terbatas (Berryman-Fink, 1989);
·
Setiap karyawan, setiap unit kerja, setiap manajer tentu
menginginkan pekerjaan dapat
ndiselesaikan pada waktunya;
·
Kompetisi ini melahirkan konflik yang kadang-kadang
berkepanjangan;
·
Konflik juga bisa terjadi
dalam hubungan antar manajer dan
bawahan, karena pada prinsipnya karakter dari hubungan itu tidak didasarkan
pada persamaan;
·
Seorang pimpinan, mengangkat pimpinan baru, memutasikan,
memberhentikan sekalipun ada peraturan yang mendasarinya tetap saja akan muncul
masalah- akhirnya terjadi konflik;
·
Dalam situasi yang demikian, timbulah konflik antara
pimpinan dan bawahan;
·
Menurut Berryman Fink, memang konflik tidak dapat
dielakan, tetapi tidak jelek, malahan biasanya diperlukan karena membangkitkan
semangat menantang dan tidak jarang menyenangkan.
VIII. GAYA
KOMUNIKASI DALAM KONFLIK
·
Gaya komunikasi yang biasa dalam menghadapi situasi
konflik antara lain :
Ø Gaya agresif, merupakan
gaya komunikasi yang pada umumnya merupakan ancaman, ultimatum, paksaan,
bertahan dan semacamnya, jarang menyelesaikan persolan secara tuntas;
Ø Gaya mundur,
merupakan gaya komunikasi yang digunakan untuk menghindar dari konflik yang sedang berlangsung,
sedangkan;
Ø Gaya menyerah, merupakan
gaya komunikasi yang tetap membiarkan seseorang terlibat dalam konflik, tetapi
sudah lebih dahulu menyerah;
Ø Gaya kompromi, merupakan
gaya komunikasi dengan cara yang logis dan rasional menyelesaikan konflik;
Ø Penyelesaian masalah.
Merupakan cara untuk mengajak semua pihak untuk secara bersama-sama mencari
jalan keluar melalui suatu proses penyelesaian konflik yang rasional.
·
Salah satu gaya yang dipandang oleh Mary Follet
(Doctorrof, 1977) sebagai paling optimum atau paling ideal dalam mengurangi
konflik adalah “gaya integrasi”. Dalam gaya ini masing-masing pihak yang berkonflik merasa menang karena
keinginannya terpenuhi.
·
Semakin fleksibel
suatu organisasi, semakin mudah
integrasi itu dicapai.
·
Gaya integrasi bersama-sama dengan gaya kompromi seringkali menuntut pengorbanan
diri dan ekstra energi.
IX. PEDOMAN
MANAJEMEN KONFLIK
·
Banyak cara yang dapat dipakai dalam menanggulangi
konflik antar kayawan atau antar unit kerja dalam organisasi.
·
Menurut Berry-Fink, konflik hendaknya tidak tergesa-gesa
diselesaikan.
·
Mendengarkan pihak lain mengemukakan
pendapat/argumentasinya adalah cara yang baik dan sopan;
·
Hindari interupsi, maka diskusi akan berjalan lancar;
·
Tetaplah obyektif
dan berpegang pada prinsip kerjasama;
·
Jangan menganggap
diri anda serba tahu, karena orang lain juga tentu memiliki pengetahuan yang
mungkin tidak anda miliki.
·
Cara-car yang merusak dat dan fakta tidak jaraqng dipakai
orang dalam menyelesaikan konflik, namun cara ini merusak mkredibilitas seseorang yang akhirnya
tidak akan mampu menyelesaikan masalah.
·
Harus berani
mengakui kesalahan dan mengajak orang lain untuk juga mengakui kesalahannya.
·
Apabila diskusi mulai menghangat jangan langsung melompat
ke kesimpulan yang keliru, tetapi kemukakanlah pendapat/argumentasi anda secara
detail, ajukan pertanyaan secara tepat, jawablah pertanyaan secara benar,
tuliskan semua butir yang telah
disepakati, dan buat acara terinci apa yang ingin dibicarakan;
·
Semakin rasional, semakin spesifik, dan semakin langsung
komunikasi itu dilakukan, semakin mungkin konflik itu diselesaikan secara
wajar;
·
Persyaratan utama bagi suatu iklim sinergi yang ideal
ialah : kepercayaan, komunikasi yang efektif, umpan balik yang cepat dan
kreativitas (Doctorrof, 1977);
X. GAYA KONFLIK PRIBADI.
(1) pesaing atau pejuang gigih,
ü Pesaing, Orang yang menggunakan gaya ini mengejar kepentingannya
sendiri secara agak zalim dan pada umumnya dengan mengorbankan anggota-anggota
lain kelompok;
ü pejuang gigih, memandang kekalahan
sebagai tanda kelemahan, status yang menurun, dan suatu citra diri yang ambruk. Kemenanganlah satu-satunya
tujuan yang layak, yang merupakan prestasi dan kebahagiaan;
(2) kolaborator atau pemecah masalah,
ü Kolaborator, Orang yang menggunakan gaya ini berusaha
menciptakan situasi yang memungkinkan
tujuan semua kelompok dapat dicapai,
ü Pemecah masalah,
berusaha mmenemukan solusi yang tepat/ diterima semua pihak. Kemenangan
atau kekalahan bukanlah caranya memandang suatu konflik.
(3)
Kompromiser atau pendamai
penyiasat,
ü Orang yang menggunakan
gaya ini berasumsi bahwa setiap orang yang terlibat dalam suatu
pertentangan mampu menerima kekalahan, dan ia berusaha membantu menemukan suatu
posisi yang dapat dijalankan . Suatu pola “mengalah” sering berkembang.
(4)
Akomodator atau penolong
ramah,
ü Akomodator, Orang yang menggunakan gaya ini kurang tegas dan cukup kooperatif, mengabaikan
kepentingannya sendiri demi kepentingan
morang lain.
ü Penolong yang ramah, merasa bahwa keselarasan harus ditegakkan dan bahwa kemarahan dan
konfrontasi adalah buruk. Ketika
suatu keputusan dicapai, akodator mungkin mendukung keputusan
tersebut dan berharap kelak bahwa ia telah menyatakan beberapa kenyataan.
(5) Penghindar atau penurut impersonal,
ü Orang yang menggunakan
gaya ini cenderung memandang komflik sebagai tidak produktif dan sedikit
menghukum. Maka penghindar menjauhi situasi yang tidak nyaman dengan
menolak untuk terlibat. Hasilnya biasanya suatu reaksi impersonal
terhadap keputusan dan sedikit komitmen terhadap tindakan mendatang.
Ditulis Oleh : Unknown ~ Berbagi Design Blogger
Sobat sedang membaca artikel tentang MANAJEMEN KONFLIK ORGANISASI. Oleh Admin, Sobat diperbolehkan mengcopy paste atau menyebarluaskan artikel ini, tapi jangan lupa untuk meletakkan link dibawah ini sebagai sumbernya.
0 komentar:
Posting Komentar
Komentar bijak Anda sangat di nantikan ..Terimakasih.Salam Sukses...